Lo correcto en política exterior

Algunos críticos reclaman que el Presidente de EE.UU. Barack Obama hizo campaña basándose en una retórica inspiradora y la ambición de “inclinar el arco de la historia”, para acabar convirtiéndose en un líder pragmático y transaccional una vez obtenida la presidencia. Sin embargo, en este tema Obama no es ninguna excepción.

Muchos líderes cambian de objetivos y estilo a lo largo de sus carreras. Uno de los grandes transformadores de la historia, Otto von Bismarck, se orientó cada vez más hacia el statu quo y los avances graduales tras lograr la unificación alemana bajo la égida de Prusia. De manera similar, los objetivos y estilo de Franklin Delano Roosevelt eran modestos y progresivos en su primer mandato, pero se volvieron transformacionales en 1938, tras decidir que Adolph Hitler representaba una amenaza existencial para EE.UU.

El liderazgo transaccional es más eficaz en ambientes estables y predecibles, mientras que es más probable que surjan estilos inspiradores en tiempos de cambios políticos y sociales rápidos y discontinuos. Los objetivos transformacionales y el estilo inspirador de un líder como Mahatma Gandhi en India o Nelson Mandela en Sudáfrica pueden influir de manera importante en contextos políticos fluidos, en particular en países en desarrollo con límites institucionales débiles.

En contraste, la estructura de  la política exterior de Estados Unidos se encuentra muy encuadrada por instituciones como el Congreso, los tribunales y la constitución, por lo que deberíamos inclinarnos a esperar de ella menos liderazgos transformacionales.

Sin embargo, incluso la Constitución estadounidense es ambigua acerca de los poderes del Congreso y el presidente en asuntos de política exterior. En el mejor de los casos, crea lo que un experto constitucional denominó “una invitación a luchar”. Más aún, mucho depende de las condiciones externas. Woodrow Wilson, Franklin Roosevelt y Harry Truman desarrollaron objetivos transformacionales únicamente como respuesta a sucesos externos ocurridos tras su llegada al cargo.

Las condiciones de crisis pueden librar a un líder talentoso de los límites que representan los intereses creados y la inercia burocrática que, por lo general, inhiben la acción del sistema estadounidense. Se dice que Bill Clinton, atrapado en los complacientes años 90, envidiaba las condiciones de crisis que rodearon a Franklin Roosevelt en los años 30.

En situaciones así, la acción se vuelve más fluida. Los líderes con objetivos transformacionales tienen más posibilidades de lograrlos, y es más probable que el estilo inspirador encuentre seguidores con capacidad de respuesta y otorgue más relevancia al cargo. Por ejemplo, George W. Bush aprovechó las condiciones de crisis después del 11 de septiembre de 2001 para dar más asertividad al poder ejecutivo, así como invadir Irak.

Sin embargo, si bien los tiempos turbulentos pueden servir de escenario para los líderes transformacionales, no significa que siempre la mejor opción sea contar con líderes atrevidos y arriesgados para abordar las crisis. A diferencia de su hijo, el Presidente George H. W. Bush era transaccional pero llevó a cabo una política exterior muy exitosa.

Sean transformacionales o graduales en sus objetivos, para ser eficaces, los líderes precisan de ciertas habilidades de poder suave y duro. Entre las primeras podemos mencionar la inteligencia emocional (autocontrol y la capacidad de usar señales emocionales para atraer a los demás), visión (una imagen atractiva del futuro en que se equilibren ideales, objetivos y capacidades) y comunicación (la habilidad de usar palabras y símbolos para persuadir tanto a un círculo íntimo como al público más general). Para el uso de los recursos de poder duro, dos habilidades revisten una importancia especial: capacidad organizacional y una aptitud “maquiavélica” para intimidar, comprar y negociar  con el fin de crear coaliciones ganadoras.

Por sobre todo, para un liderazgo eficaz se requiere inteligencia contextual y una habilidad de diagnóstico intuitivo que ayude al líder a comprender el cambio, definir objetivos y alinear estrategias y tácticas de manera adecuada. Como me dijera una vez Lee Kuan Yew, fundador del Singapur moderno, un líder debe aprender rápido, testear la realidad, estar preparado para cambiar de mirada si cambian las condiciones, y actuar con tranquilidad en situaciones de crisis.

La inteligencia contextual implica la capacidad de discernir tendencias en ambientes complejos y adaptabilidad al intentar dar forma a las situaciones. Bismarck se refirió una vez a esto como la habilidad de intuir los movimientos de Dios en la historia y coger el dobladillo de Su ropaje cuando pasa. De manera más prosaica, los líderes con inteligencia contextual, como los surfistas, pueden evaluar y adaptarse a las nuevas olas y subirse a ellas.

Los líderes de este tipo no solamente adaptan su estilo a las situaciones y las necesidades de sus seguidores: también crean flujos de información que “dan sentido a sus corazonadas”. Esto implica la habilidad de evaluar la política de diversos grupos y comprender las posiciones y puntos fuertes de distintos actores, con el fin de decidir cuándo y de qué manera hacer uso de sus habilidades transaccionales e inspiradoras. Es la parte de la suerte que uno mismo se hace.

Esta habilidad es crucial en situaciones no estructuradas, cuando suele ser más complicado formular las preguntas correctas que recibir las respuestas adecuadas. Los líderes dotados con inteligencia contextual pueden dar significado o proporcionar una “ruta que seguir” al definir el problema que enfrenta un grupo. Comprenden las tensiones entre los diferentes valores que componen un problema y cómo equilibrar lo deseable con lo factible. En particular, para la inteligencia contextual es necesario entender las culturas de los grupos, la distribución de los recursos de poder, las necesidades y exigencias de los seguidores, los flujos de información y el sentido de la oportunidad.

La inteligencia contextual es de particular importancia en política exterior, ya que los líderes eficaces deben comprender la cultura y la estructura de poder de otras sociedades, además del modo en que interactúan como sistema internacional. Con años de experiencia en asuntos extranjeros, George H. W. Bush gozaba de una excelente inteligencia contextual. Casi sin experiencia alguna en el ámbito internacional, “W” no la poseía. Y esa brecha demostró ser la diferencia entre el éxito del padre y el fracaso del hijo.

Traducido del inglés por David Meléndez Tormen

Joseph S. Nye es profesor de la Universidad de Harvard y autor de Presidential Leadership and the Creation of the American Era (Liderazgo presidencial y la creación de la era estadounidense).

© Project Syndicate 1995–2013

This article was originally published by Project Syndicate. It is republished here with their generous permission.


For additional reading on this topic please see:
Carving Out his Place in History
The Power of Diplomacy: US and EU Approaches
Do US Presidents Matter?


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